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Directório Global das TIC | Empresas e Profissionais | 2018/2019

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22 | OPINIÃO DIRETÓRIO

22 | OPINIÃO DIRETÓRIO DAS TIC | 23 ACREDITO QUE AS EMPRESAS DEVEM TER UMA CONSCIÊNCIA, UM COMPASSO MORAL. E A LIDERANÇA DEVE SERVIR A ORGANIZAÇÃO NESSE CONTEXTO. Cabe às empresas a aplicação prática da ciência e transformá-la, pondo em perspetiva, como se deve utilizar aquela tecnologia e com que objetivo. Moralmente, fará parte do nosso papel? Sem nenhuma dúvida que sim. Só que aqui entramos no campo da consciência. Arriscando estar a entrar em campo sensível, vou continuar, com todo o respeito que a temática exige. Acredito que as empresas devem ter uma consciência, um compasso moral. E a Liderança deve servir a organização nesse contexto. E quando temos presente essa consciência, surge facilmente a famosa palavra – moral. Termos a clara noção de bem e de mal daquilo que estamos a fazer ou decidir. Ou, como diria um bom dicionário*, “termos presente o conjunto dos princípios e valores de conduta do homem.” VAMOS DEIXAR DE NOS ESCONDER? Permitam-me a provocação. Muitas vezes, a gestão e a liderança escondem-se atrás da técnica e deixam este tema da moral para os outros. Umas vezes para os colaboradores, outras para os clientes, às vezes para os utentes dos serviços. Há por vezes um foco extremo no scorecard exigido, que serve a sua avaliação. É preciso ir para além do scorecard. Porque, para entregar bem um scorecard, basta um gestor competente, com forte disciplina de execução e alguma – ou muita – inteligência cognitiva e emocional. Mas falo aqui de outra coisa: de inteligência moral. Até porque cada pessoa no contexto de uma equipa – empresa – define todos os dias, em cada micro decisão que toma, o que é a moralidade da empresa. E é na escolha diária de cada um, na ajuda da decisão de “qual é que deve ser a moralidade da marca”, “o que é que a marca quer significar e o que defende”, “o que é que quer representar na sociedade”, e “no que ela me ajuda a transformar a minha vida”, que a liderança tem um papel ativo e impactante. O mesmo acontece quando uma marca tem um novo produto para lançar no mercado, e a organização – através das suas várias lideranças - tem a questão da moralidade: “O que é que eu estou a lançar no mercado? Que impacto é que isso vai ter para a sociedade? Que valores estou a semear no longo prazo?” e “Que cultura estou a construir com esta decisão?”. Temos a obrigação, enquanto líderes de sectores com enorme impacto na sociedade, de nos questionarmos sobre as falhas da nossa consciência. Temos falhas? Muito bem, onde? E depois assumir que já estamos a pensar, decidir e atuar com base em alguma moral. Talvez a nossa. Talvez a dos nossos colaboradores. Pode existir a necessidade de treinar a nossa inteligência moral para que os nossos colaboradores e os seus líderes possam e saibam tomar decisões mais sofisticadas. Mais modernas. Mais morais. E volto novamente à tomada da consciência. De que é que estamos a falar, quando estamos no campo dos robots e da inteligência artificial? De consciência. De decisões com consciência moral. Com base num padrão de ética, que deve ser claro, transparente, e operado em função desse mesmo padrão. da mão de obra, em vez do resultado final do seu trabalho, com todo o valor acrescentado. O centro de Nearshore acaba por ser o centro de exportação de horas dos “funcionários” da fábrica, em vez de ser a exportação da cadeia de valor completa, e assim, trazer o máximo de valor para Portugal. O caminho do desenvolvimento tem de ser feito com base no valor acrescentado e diferenciado. Quando seguimos o caminho fácil de vender horas a metro, significa que Portugal está no fim da cadeia de valor. Pode ser muito bom no curto prazo. Mas vamos pagar caro daqui a 10 ou 15 anos, no dia em que qualquer outro qualquer país se torne mais competitivo do que nós. E isto é preocupante! Voltemos aos sapatos: pergunto-me como seria possível ser competitivo nesta indústria apenas pelo custo de produção, quando sabemos que países com mão de obra em maior quantidade produzem sapatos a custos muito mais baixos. Ora sabemos que a indústria de calçado que competia neste referencial, terminou. Subsistem os que apostaram no valor e na diferenciação. Subsistem os que apostaram em construir uma Marca. Longo prazo, portanto! INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL, COM MORAL, POR PORTUGAL O que me parece mais adequado ao nosso país é escolher o caminho da qualidade, do valor acrescentado. Sabendo, à partida, que o número de pessoas disponível para trabalhar no setor é escasso, faz sentido procurar para Portugal as melhores oportunidades, que nem sempre são as maiores. Se temos poucas pessoas, então devemos continuar a formar bem estas pessoas – já o fazemos mesmo muito bem – e ajudá-las com mecanismos O QUE ME PARECE MAIS ADEQUADO AO NOSSO PAÍS É ESCOLHER O CAMINHO DA QUALIDADE, DO VALOR ACRESCENTADO. para aumentar a sua produtividade. É aqui que entra o tema da moda – inteligência artificial e robots. Apostar no que podemos chamar de “augmented productivity” para cada uma das Pessoas no nosso mercado é o caminho adequado à nossa dimensão e às nossas características. Dez milhões de pessoas com a nossa História remetem para uma competição por diferenciação, por valor e por qualidade. Haverá sempre quem seja mais competitivo no que toca à “quantidade”. Isto significa que temos de ver a inteligência artificial como amiga da diferenciação e valorização do trabalho português, em vez de a considerar o “bicho-papão” que vai fazer desaparecer muitos empregos. E por fim … o eterno desafio da educação para despertar consciências, ensinar a aprender, e formar pelos Valores e pela Moral. Sem ela, nada do que enunciei acima é possível. Mas este é um tema mais profundo, porque toca nos meus filhos. Os meus e de todos os que irão ler este artigo. Por isso, vou deixá-lo para outro momento! Falem lá de robots. De inteligência artificial, pronto! * “moral”, in Dicionário Priberam da Língua Portuguesa [em linha], 2008 2013 www.priberam.pt/dlpo/moral [consultado em 28-08-2018] Vamos deixar de nos esconder atrás da técnica e assumir o nosso impacto moral na construção da sociedade que queremos ter? É CRUCIAL ESCOLHERMOS O NOSSO FUTURO Penso que devemos pensar a longo prazo. Portugal precisa desesperadamente de políticas a longo prazo. Um bom exemplo disso ocorre-me quando se fala de Nearshore. Quanto ao Nearshore, de Portugal para o mundo, o que todas as instituições fazem, com a melhor das intenções, é trazer para Portugal serviços que depois são exportados. Tudo bem até aqui. Contudo o grande paradigma é o seguinte: estes centros de Nearshore, servem normalmente outras operações no centro da Europa, e só depois o seu serviço é entregue aos clientes finais. Ora o que acontece é mais ou menos isto: DEZ MILHÕES DE PESSOAS COM A NOSSA HISTÓRIA REMETEM PARA UMA COMPETIÇÃO POR DIFERENCIAÇÃO, POR VALOR E POR QUALIDADE. HAVERÁ SEMPRE QUEM SEJA MAIS COMPETITIVO NO QUE TOCA À “QUANTIDADE”. PEDRO AFONSO | CEO, AXIANS PORTUGAL | BOARD MEMBER, VINCI ENERGIES PORTUGAL Vamos pensar numa fábrica de sapatos. A cadeia de valor equivalente seria como vender as horas dos colaboradores – funcionários – da fábrica, em vez de vender os sapatos. Ou seja, vender o tempo PENSO QUE DEVEMOS PENSAR A LONGO PRAZO. PORTUGAL PRECISA DESESPERADAMENTE DE POLÍTICAS A LONGO PRAZO. Pedro Afonso tem a seu cargo a liderança e a estratégia de desenvolvimento das operações Axians em Portugal, África, e em alguns mercados europeus – Comissão Europeia e Instituições Europeias e Internacionais. Integra o Board da VINCI Energies Portugal, e tem assento no Strategic Comittée South Europe da Axians. Faz ainda parte do Conselho Estratégico para a Economia Digital da Confederação Industrial Portuguesa. Com um percurso de quase 20 anos no setor das Tecnologias de Informação e Comunicação, Pedro Afonso foi membro da Comissão Executiva da Novabase SGPS e Managing Director da Novabase IMS (Infrastructures and Managed Services). Liderou ainda a divisão de Digital TV do grupo onde foi responsável pela sua transformação, tanto em Portugal como a nível internacional, tendo também liderado o seu processo de fusão e aquisição. Foi administrador de várias empresas da Novabase, tendo iniciado a sua carreira na Octal, Engenharia de Sistemas. Antigo aluno do Colégio Militar, é licenciado em Engenharia Informática e de Computadores, com especialização em Sistemas Computacionais pelo Instituto Superior Técnico. Possui ainda um Advanced Management Program pela Universidade Católica Portuguesa e formação em Entrepreneurship for Venture Capital e Design Thinking pela Universidade de Stanford, Califórnia. Acredita que existe um Novo Relevante para a transformação que precisamos: Políticas sustentáveis e com visão de longo prazo.

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