a conversa É um
a conversa É um engenheiro apaixonado por arquitetura. É um professor que assumiu cargos de gestão e liderança na universidade, nomeadamente a direção, desde 2016, do Programa MIT Portugal. É um doutorado em Engenharia de Produção e Sistemas pela Universidade do Minho que se aventurou pelo mundo, trabalhando em instituições de fama irrefutável como TU Delft (Holanda), MIT e Harvard (ambas nos EUA). Pedro Arezes encarna uma nova geração na Academia. No caminho que foi construindo, subverteu a mentalidade tradicionalista que ainda impera no mundo universitário e revela um raro espírito de missão. Ele dá o máximo de si, revisa, ajusta e aprimora cada detalhe. Quando se foi tornando adulto, descobriu-se implacável consigo próprio. Quotidianamente obriga o pensamento e o corpo a uma difícil ginástica (acorda todos os dias às seis da manhã, às sete está no ginásio e às oito começa a jornada de trabalho como o comum dos mortais). É o traço de obstinação impresso no seu destino. A sua versatilidade multiplica-o por dois ou três. Parece que tem bichos carpinteiros – apesar de dizer que não consegue viver no meio do caos, que precisa de rotinas espartanas para criar. Vem de uma família da classe média de Barcelos que lhe deu as ferramentas para chegar mais longe, mas não faz o número do homem banal que usou a fúria como instrumento para ser extraordinário. Tem a tranquilidade das pessoas seguras do seu valor. Exerce o poder com muita discrição, até com uma dose inusitada de modéstia, apesar do seu currículo invejável: coordenou e colaborou em mais de 50 projetos de I&D e com a indústria, é (co)autor de mais de 300 artigos em revistas internacionais, foi convidado para uma centena de palestras (metade no estrangeiro) e recebeu prémios em vários países. Além disso, foi perito da Comissão Europeia e membro de comissões de avaliação em Espanha, Irlanda, Brasil, EUA, Polónia, Chipre e Emirados Árabes Unidos.• 24
exemplo o setor têxtil, encarar esta disrupção não é fácil. Mas tudo isso está a mudar. Felizmente associaram-se ao programa pessoas com muita visão estratégica, mesmo nos setores tradicionais. Recordo-me do caso da TMG Automotive, com a Isabel Furtado, que percebeu que acolher estes doutorados, com elevada capacitação e liderança tecnológica, era realmente importante, um ponto de viragem. Mas há outros seis projetos igualmente impactantes, além de mais de 70 Exploratory Project, de pequena dimensão, com uma duração nunca superior a um ano, com financiamento de 100 mil euros, uma espécie de incubadora de ideias disruptivas, com um financiamento e um tempo mínimo para que germinem com equipas portuguesas e americanas. Sempre em conjunto. E isso faz toda a diferença. Que consequências isso trouxe? A nível de país, aumentámos muito o número de patentes, mesmo no seio das empresas, o que era muito raro. As invenções e as patentes aconteciam sobretudo no domínio académico. Esta disrupção faz parte do ADN do MIT. Na terceira fase há esta relação forte com as empresas, mas há qualquer coisa que nos empurra sempre para projetos de grande dimensão financiados pelo Estado. A fórmula criativa que se encontrou foi canalizar estes grandes projetos com cofinanciamento por via da economia e inovação, com a ANI e o programa MIT Portugal. O resto do financiamento vem das empresas. Isso não foi uma dificuldade? Sim. Fizemos um périplo por várias empresas. Tínhamos que as convencer a candidatar-se em consórcios, com várias entidades, com temas que fossem disruptivos, para lá do dia-a-dia das suas atividades. As empresas tinham de colocar parte do seu esforço de financiamento naquele projeto em concreto. Não foi fácil. Mas a verdade é que encontrámos sete flagship projects, com financiamento elevado, entre 2,5 milhões e 7 milhões de euros. Sempre na área tecnológica? Sim. Um deles teve grande visibilidade mediática no início deste ano, porque representou o lançamento do primeiro satélite 100% português, pelo CEIIA e pela Thales Edisoft Portugal. Envolveu o MIT e uma série de outros parceiros, inclusive a Universidade do Minho. Um dos efeitos do programa do MIT Portugal é que aumentámos muito o número de patentes, mesmo no seio das empresas, o que era muito raro. As invenções e as patentes aconteciam sobretudo no domínio académico Houve projetos que ficaram pelo caminho? Sim, algumas sementes germinam, outras não. Mas isso faz parte, não é? A cultura norte-americana apoia este processo, é assim que se inova. Inevitável falar do medo de errar da cultura portuguesa. Quando alguém falha numa empresa, quando alguém falha num casamento, fica com um carimbo negativo, parece quase um registro criminal. Do lado americano o que lhes interessa é o foco, é o sucesso empresarial, às vezes excessivamente, mas não se penalizam por terem falhado, faz parte do processo de aprendizagem. Se tudo correu bem até ao sucesso, se calhar o erro vai aparecer mais à frente… Que exemplos pode partilhar connosco? Temos o exemplo da NOS, TNG, Efacec, DST Telecom, Autoeuropa, Tekever e muitas outras… Umas maiores, outras menores… Sim, e muitas ficaram pelo caminho, não por falta de interesse, mas porque estes consórcios implicam pôr muita gente a trabalhar em conjunto, incluindo as equipas americanas, e isso não é fácil. Para abraçar estes projetos de co-promoção é preciso abertura. Muitas das empresas diziam-nos: “Nós até temos interesse, mas não temos capacidade de liderar o projeto, não conseguimos coordenar um consórcio de seis ou sete entidades, o nosso foco está nos produtos, no nosso negócio do dia-a-dia. Gostávamos de inovar, mas não vamos avançar”. 25
