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COMUNICAÇÕES 243 - Digitalizar é a sua password

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À CONVERSA - Mário Campolargo acredita que o futuro se faz com passos SIMples; EM DESTAQUE - 31º Digital Business Congress: o balanço; NEGÓCIOS - Como se vai reposicionar o mercado depois do crash das criptomoedas?; MANAGEMENT – Não há revoluções sem dor; 5 PERGUNTAS a Andrés Ortolá, diretor-geral da Microsoft; I TECH - Ricardo Martinho, presidente da IBM; CIDADANIA - Um modelo de recrutamento muito à frente

66 PAUlo PorTAS,

66 PAUlo PorTAS, Presidente do #dbc2022 “É verdade que o capitalismo é o único modelo económico com capacidade para trazer progresso constante à Humanidade. Não o devemos abolir, até porque não sabemos o que colocar no seu lugar. Todas as recentes experiências de fazer diferente, ou o oposto, foram um desastre” “Até aos anos 80, o capitalismo tinha capacidade de resolver os seus problemas. É mais flexível e adaptável, mas a falha atual está a demorar tempo a ser resolvida. Aprender em ação e corrigir para fazer melhor da próxima vez é o melhor caminho. O experimentalismo é importante para reformar e não os grandes anúncios de reformas. Trazendo para o debate a ética e não a moral” “Temos de descentralizar responsabilidades, dinâmicas e comunidades empresariais. E criar incentivos para um território mais balanceado. As metrópoles devem partilhar a sua prosperidade com o resto do território. Somos globais e locais ao mesmo tempo. No futuro e no presente, as cidades e vilas são uma grande parte da nossa identidade” TALENT MANAGEMENT IN THE DIGITAL AGE: COUPLING EDUCATION, TRAINING AND FOREIGN LABOUR PEdro MArcElino, cofundador e ceo da treetree2 “Já está a ser feita muita coisa para atrair os jovens, mas ainda não é o suficiente. Em termos de divulgação, de facto há muita coisa a ser feita para divulgar a componente tecnológica. E todos os jovens já estão predispostos para a ciência e tecnologia. A questão é: o que acontece depois? O problema é que não acontece nada. Não há uma sequência” “O que temos de começar a fazer são atividades de desenvolvimento, contínuas no tempo e que permitam aos jovens progredir, explorar e aprofundar a sua curiosidade natural na tecnologia. É isso que temos feito até agora” “Os jovens já não estão tão predispostos para um trabalho mais convencional. Torna-se difícil às empresas competirem com a sedução que tem um unicórnio, que é muito mais livre e permite outra autonomia ao talento. Mas as grandes companhias podem adaptar-se e ir ao encontro dos jovens. Há mercado para todos” MAnUEl GArciA, coordenador nacional do uPskill – digital skills & jobs “O UPskill vem das empresas e desafia as pessoas que estão desempregadas ou em setores que serão automatizados para uma requalificação tecnológica. Sem ter medo, porque há oportunidades de emprego para preencher. O programa dá conhecimentos-base para entrar nas várias áreas de especialização. Exigindo como retorno uma grande motivação” “O UPskill não é uma atividade de formação, é um plano de mudança de vida. Sendo que as áreas de formação são escolhidas pelas empresas, que são envolvidas pelas instituições de ensino superior, para definir o programa formativo” “Quando falamos em requalificação, esquecemos que essas pessoas têm uma experiência de vida, que para as empresas e para o seu negócio também é muito importante. Tudo o que é a nossa experiência tem reflexo na forma como estamos nas empresas e como nos dedicamos” hUGo bErnArdES, managing Partner da the key talent “As empresas nacionais estão hoje confrontadas com um grande desafio: o lago aumentou. O nosso talento nacional olha para as oportunidades de um ponto de vista global. Há que tentar cuidar das pessoas de outra forma e, acima de tudo, ser muito ágil naquilo que é a nova proposta de valor para estas pessoas” “A mudança tem que ser muito cultural. A gestão de pessoas também tem de mudar. Temos assistido a uma mudança nas empresas na sua relação com o cliente e na sua transformação digital, mas o mesmo não se verifica na sua capacidade de gestão de pessoas. Aqui a liderança vai ter um papel fundamental” “Cada vez mais, os temas ligados ao work life balance, propósito e sustentabilidade, dentro do que é a finalidade da organização são absolutamente fundamentais para a tomada de decisão. O mesmo se passa com a forma como interagimos com as pessoas, tema crítico em termos de employer branding da organização. Há muito para fazer” FrAnciSco cAbrAl MAToS, Partner de tax Practice da vda “Já existem alguns mecanismos para mitigar a tributação, que nem sempre se conseguem divulgar da melhor forma. A verdade é que a carga fiscal é um problema no país, mas já temos um conjunto de iniciativas que foram feitas e colocadas à disposição que não têm sido aproveitadas como uma oportunidade para atrair e reter talento” “Talvez tenhamos uma dificuldade específica, que é a de ao invés de só atrair talento de fora, reter o talento que temos dentro de casa. O sucesso de regimes como os residentes não

habituais ou o Startup Visa são exemplos que desde o primeiro momento valorizaram o setor tecnológico” “Precisamos de uma política concertada que permita reter talentos, com medidas consensuais a nível parlamentar. A verdade é que a realidade é muito mais rápida que o nosso processo legislativo e legal, que é muito moroso” Charles Huguet, Managing director da Airbus GBS “Viemos para Portugal porque pensamos que existe um ecossistema específico em dois aspetos: nas competências tecnológicas e numa oferta de global business services com pessoas treinadas. De tal forma, que conseguem enfrentar desafios de qualquer parte do mundo” “Num ano, conseguimos selecionar cerca de 200 candidatos e queremos ter 400 pessoas no final de 2022. Acreditamos que a diversidade impulsiona a inovação. Fiquei muito surpreendido com a forte competição que existe pelo talento. Temos que encontrar as pessoas certas e a competição não nos está a ajudar” “Confirmamos que as competências são de muito alto nível, mas a quantidade de talento não existe. O que significa que temos de criar capacidade e velocidade. Já estamos a trabalhar no UPskill e estamos a tentar entrar nas faculdades. Temos de conseguir contratar à velocidade do negócio. Mas acredito que temos vantagens competitivas” JOURNALISM IN THE DIGITAL AGE António CoSTA, Publisher do ECO, jornalista e ‘web addicted’ “Jornalismo é jornalismo, qualquer que seja a plataforma. Tem regras, princípios e objetivos. Não muda por estarmos a trabalhar para um meio de papel ou digital. A transformação para o jornalismo digital o que traz são dados e informação, o que permite decisões jornalísticas e editoriais relevantes” “O tempo encurtou-se no processo de decisão, por via da concorrência de outros meios que não de comunicação social. O que pode levar a mais erros. A proximidade com os leitores é outra vantagem do jornalismo digital. Conseguimos interagir a qualquer hora do dia e tem que haver capacidade para isso” “Há um valor acrescentado nas parcerias, mas estamos a fazer um caminho de partilha de receitas e de negócio mais equilibradas. Os jornalistas querem chegar ao máximo de leitores possível e plataformas como a Google permitem isso e têm que ter projetos sustentáveis. Também é verdade que as plataformas não vivem sem parceiros locais” Bernardo Correia, CEO da Google Portugal “O caminho que temos estado a fazer é criar um ambiente simbiótico com todos os parceiros que fazem comunicação e conteúdos. A nossa missão é organizar informação do mundo e torná-la acessível e útil. As notícias representam 2% nas pesquisas, mas são essenciais. Nisto os órgãos de comunicação social são absolutamente críticos” “Somos um motor de busca e falo apenas como tal. A solução para o combate à desinformação não está 100% no algoritmo ou 100% no manual. Está num híbrido entre o humano e a máquina que decidem em conjunto. Isto é o futuro” “Não há algoritmos perfeitos, como não há humanos perfeitos. Temos que remover rapidamente a informação falsa e dar mais destaque ao conteúdo com autoridade. Sabendo gerir a monetização de alguns conteúdos e reduzindo o incentivo para as notícias que vão contra o que dizem as autoridades e a sociedade. Jogar com estes dois elementos, conjugando com a componente humana, é o caminho” RiTA Figueiras, Professora associada, Universidade Católica Portuguesa “A tecnologia sempre transformou o jornalismo e este sempre se foi adaptando à mudança. Mas com a entrada das plataformas digitais, o modelo de negócio alterou-se substancialmente. Tornou a relação mais assimétrica e o jornalismo deixou de ter autonomia na sua relação” “A capacidade negocial do jornalismo diminui face a estas grandes plataformas. Há também maior opacidade, pois todos desejariam saber como é que são compostos os algoritmos. As plataformas conhecem bem o jornalismo e os utilizadores, mas os jornalistas não. Há uma perda da capacidade de identificar as marcas, que ficam diluídas nas plataformas digitais” “A desinformação é uma indústria e tem uma dimensão de negócio. A desconfiança no jornalismo é real e a desinformação alimenta essa desconfiança. Quanto maior for a desconfiança na política, maior é no jornalismo. Este sistema é alimentado pela desinformação” 67

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