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COMUNICAÇÕES 240 - Fernando Alfaiate: o homem do PRR

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negocios “Se antes tínhamos dois meses para começar um projeto, hoje não temos mais de um mês. E se não conseguirmos, os clientes não esperam”, avisa Bruno Casadinho 38 interesses da modernização portuguesa. DEFINIR PRIORIDADES SOB PRESSÃO DA PROCURA A realidade do mercado mostra que, depois de um período duro, registado no início da pandemia de Covid-19, quando os próprios decisores das empresas tiveram dificuldade em perceber o que fazer, o final do primeiro trimestre deste ano marcou um ponto de viragem em termos de oportunidades de negócio. Uma nova dinâmica que é explicada pelo líder da Capgemini Engineering pela retoma da economia e que está neste momento a colocar pressão adicional na capacidade de resposta dos fornecedores. “Face a este contexto, temos de decidir onde estaremos focados, porque não vamos conseguir ir a tudo, para nos prepararmos e capacitarmos da forma correta, antecipando e planeando. Isto é um processo contínuo, de ajuste à realidade do mercado”, diz, não tendo dúvidas que o que vai mudar será a dimensão e a O final do primeiro trimestre deste ano marcou um ponto de viragem em termos de oportunidades de negócio velocidade a que tudo vai funcionar. “Se antes tínhamos dois meses para começar um projeto, hoje não temos mais de um mês. E se não conseguirmos, os clientes não esperam. Quem tiver essa capacidade, ganha o projeto. Daí o foco e a capacitação antecipada do que vamos precisar. O fator tempo é absolutamente decisivo. Ter capacidade time to market para conseguir responder e as competências certas”, acrescenta, deixando claro que a expetativa é crescer. Sobretudo na área do software, digital e do desenvolvimento de produto, assim como nas soluções à medida. A chegada dos fundos estruturais, como o PRR, poderá impulsionar ainda mais este processo de transformação para o digital da economia. Mas Bruno Casadinho coloca algumas interrogações: “Neste momento, estamos a olhar para os fundos apenas na perspetiva da dimensão do dinheiro disponível. Nunca houve tanto, é verdade, mas tem de haver também capacidade para executar os

programas e os planos. No atual contexto, tenho algumas dúvidas de que consigamos fazê-lo com extremo sucesso”. Na sua perspetiva, a concorrência que existe sobre o talento para executar o PRR não é exclusivamente local e os recursos qualificados que estão pensados nas empresas nacionais não deverão ser suficientes para isso. Há, pois, que tentar resolver a situação, até porque se trata de “uma enorme oportunidade para transformar a economia de forma transversal, melhorar o serviço público e industrializar os setores de atividade”. “Sinto que há vontade de fazer diferente. O dinheiro disponível deve ser canalizado para a criação de valor a longo prazo, de forma sustentada. Para isso, tem que se pensar como se vai ajudar as empresas a serem sustentáveis no seu modelo de negócio, a criar valor, riqueza e emprego”, assegura. É que “Portugal está mais preparado do que nunca para o fazer e o papel de quem gere o plano tem que privilegiar os projetos que vão ao encontro desta expetativa”.• TALENTO: FAZER MAIS E MAIS RÁPIDO A forte ligação à academia sempre foi uma das apostas da ex-Altran e mantém-se como pilar estratégico da ‘nova’ Capgemini Engineering. A visão foi criar uma ligação com as instituições de Ensino Superior para ir buscar talento à medida, garantindo a participação no processo de formação. “Se nos comprometemos com os acionistas e clientes e dizemos que Portugal é capaz de fazer, tem de existir um ecossistema alinhado e com capacidade para dar resposta”, considera Bruno Casadinho. O gestor diz que a academia está cada vez mais aberta e colaborativa, pois percebeu que não poderia continuar fechada nela própria. Mas esta ligação tem também como meta fazer transferência de tecnologia, uma vez que há muito valor criado no contexto da academia, através de projetos de mestrado, doutoramento e de I&D que podem ter aplicação prática no mercado e com impacto nos negócios. A meta agora é reforçar esta ligação. “Temos de ter a noção de que o que fazemos é bom, mas não suficiente. Falo não de qualidade, mas de quantidade. Da capacidade que o nosso sistema de ensino tem de produzir competências, que ainda não é suficiente para a procura que existe”, considera o gestor, destacando que o desafio é “fazer opções estratégicas sobre quais as áreas de ensino em que o país vai apostar, porque esta é também uma oportunidade única para oferecer aos portugueses uma requalificação e valorização de competências”. O managing director da Capgemini Engineering defende o aumento de programas de formação mais curtos, intensivos e focados, com uma maior componente on job. É que “o ensino, quando é enquadrado numa lógica de projeto, faz com que as pessoas acelerem o processo de aprendizagem, porque são confrontadas com a barreira e o desafio e começam a criar desde logo mecanismos de procura de soluções. Precisamos de hard skills mas também de soft skills, porque a capacidade de sermos ágeis e encontrar soluções para um problema, de colaborarmos na diversidade num mundo global, vai ser fundamental. E o país só pode sair beneficiado”. Neste contexto, os projetos públicos de qualificação de pessoas para o digital vão dar um empurrão, nomeadamente na mobilização para o tema. E exemplifica com o Programa UPskill, cujo grande sucesso resultou “do quebrar de um conjunto de barreiras que existiam à colaboração”. Mas terá de haver um mindset cada vez mais aberto de quem colabora, assim como uma complementaridade entre as várias iniciativas, que terão de ter propósitos e alvos diferentes. Para o gestor, “se conseguirmos pôr a máquina a funcionar a esse nível, vai correr muito bem. Fazemos muita coisa, mas é preciso realizar mais rápido e em mais quantidade”.• 39

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