Aproximamos pessoas Com um portefólio total de cerca de 130.000 sites, a Cellnex é o principal operador independente de infraestruturas de telecomunicações sem fios na Europa. A Cellnex está fortemente comprometida com a gestão inteligente de infraestruturas, serviços e redes de telecomunicações, e oferece conectividade a mais de 200 milhões de pessoas nos 12 países europeus onde opera. Estamos focados em construir um futuro melhor e promover a conectividade das telecomunicações. Na Cellnex encurtamos distâncias e aproximamos pessoas. www.cellnextelecom.pt
edit orial Eduardo Fitas eduardo.fitas@accenture.com Reinvenção do trabalho Ainda antes da estabilização da pandemia, já se sabia que não seria possível voltar ao posto de trabalho como ele existia. Um estudo da McKinsey de há oito meses tinha conclusões claras: muitas empresas desenharam novos modelos de trabalho, recorrendo mais à automação, robotização e a mecanismos de IA para reagir à ausência de condições de trabalho presencial executadas em ambiente tradicional. Mesmo para atividades que sugerem a criação prévia de laços de confiança, sendo por isso melhor desempenhadas presencialmente (negociações, tomadas de decisão, comunicação de informação sensível ou resolução de problemas), existiam grandes pressões para serem feitas remotamente. Esta disrupção global criou um círculo vicioso que está ainda nos seus momentos iniciais: por um lado, uma força de trabalho que sentiu ganhos em mudar o modelo para um contexto mais híbrido; por outro, as empresas a perceberem que poderiam reduzir custos em escritórios, instalações ou deslocações, e responder de forma mais eficiente a um consumidor que exige uma experiência mais digital. Um outro estudo, da Microsoft, concluiu que 40% dos inquiridos estão a considerar mudar de emprego. O que é natural, se considerarmos que se valoriza cada vez mais o trabalho remoto, que muitos sentem que as suas funções foram ameaçadas com as transformações provocadas pelo acelerar da digitalização ou o crescimento económico abriu novas oportunidades. Ou até porque a pandemia permitiu repensar o que se quer fazer da vida. Mais: um inquérito da joblist.com diz que mais de 30% dos inquiridos estão dispostos a abdicar de parte da compensação, para ter um melhor work-life balance. Ou seja, o argumento último da compensação financeira, que serviu como ferramenta de aquisição e retenção de talento, é menos relevante. Se já estávamos habituados a que as novas gerações privilegiassem uma experiência mais abrangente do trabalho, além da compensação e carreira, esta mudança estendeu-se agora a todas as gerações. Acresce que, mais uma vez, os empregos mais impactados são os que exigem menos qualificações, pelo que se concluiu, outra vez, que a formação e qualificação é uma missão obrigatória para o bem-estar e desenvolvimento económico de cada país. Perante esta realidade, como devemos reagir para manter o talento nas nossas organizações? Sem um ambiente de trabalho tão presencial e com as dúvidas sobre carreira que assolam o mercado, a cultura de empresa adquire um novo significado. Além da mobilidade física, a mobilidade de funções dentro da organização, a formação contínua, o foco no futuro e modelos de compensação que vão muito além do financeiro, integrando as dimensões do bem-estar e colaboração nas decisões, são aspetos que terão de ser endereçados. E não há um modelo único para todas as organizações, nem para todos os trabalhadores dentro de cada organização. Por muito que custe, o ambiente de trabalho tem de ser cada vez mais desenhado à volta do colaborador e cada vez menos à volta do “CEO”.• 3
