FRANCISCO VELOSO, dean do Imperial College Business School “É preciso criar uma maior ligação entre as dimensões económica e epidemiológica. Uma das áreas em que há muito trabalho a fazer é numa maior integração, com decisões para minimizar o impacto económico que existe paraas cidades, regiões e países. Este trabalho não foi feito na atual crise. O que fez com que as pessoas tomassem um conjunto de decisões baseadas no contexto do que numa estrutura de intervenção, para uma resposta mais uniforme” “Não estamos com capacidade de aprender com o impacto que existe paraas populações mais vulneráveis. A nossa população, tal como o impacto da pandemia, é extraordinariamente assimétrica. Temos de fazer uma revolução na forma como fazemos saúde e desenvolvemos algumas atividades económicas, de uma forma cada vez mais digital” “O desenvolvimento tecnológico tem sido gigantesco. A ficção científica tornou-se realidade e estamos no ponto de viragem, em que tecnologia consegue fazer tudo. O futuro está a acontecer mais depressa do que nunca. Teremos que descobrir como fazer da tecnologia o melhor que ela pode ser. Porque há muitas oportunidades, mas também duros desafios, éticos e humanos. Tudo é conectado e é mais inteligente. E tudo pode tornar-se tudo” “Estamos rodeados por tecnologia, que é poderosa e explosiva. Mas veremos o renascimento do novo humano, da importância das pessoas, dos relacionamentos, experiências, confiança e sabedoria. Isso será a chave para o futuro. Teremos todasas ferramentas, mas teremos a sabedoria? Essa é a questão fundamental” VANDA JESUS, executive diretor da Portugal Digital CARMO PALMA, managing director da Axians “A tecnologia traz-nos muitas potencialidades O tema é o que fazemos com ela e como a aplicamos. É este balanço que depende de todos nós, da consciência social, as éticas de liderança pública e privada. A tecnologia traz escala e velocidade e quando as escolhas são boas, é espetacular” “Vejo várias mudanças a acontecer. Há muita cocriação e experimentação, com modelos de trabalho cada vez mais flexíveis. Há muito pouco de business as usual. De alguma forma, estamos todos conscientes de que este é um novo normal, que temos que abraçar e saber gerir” “Tudo é muito complexo. Parece que não temos tempo suficiente para conseguir fazer tudo. Estamos a viver um extremo de imprevisibilidade. Este novo caos faz parte e temos que saber e aprender a viver com isso” “Como é que nós olhamos para a frente? Há um conjunto de lições tiradas no suporte e apoio às pessoas e no envolvimento da comunidade que, se forem desenvolvidas, podem fazer uma diferença muito significativa” THE FUTURE BEYOND CORONA “Se 52% da população nacional tem competências digitais básicas, 18% ainda não tem sequer acesso à internet. E o número antes da pandemia era de 22%. Nem sequer é um problema de produtividade neste novo mundo digital. Por isso, estamos a desenvolver um conjunto de medidas de inclusão digital e de trabalho ao longo da vida” Estamos a preparar uma estratégia de dados que não é só da ciência e da economia. Temos de juntar todos os atores para garantir a governance, porque sem dados não temos IA e tudo o resto. A cibersegurança é outra prioridade onde trabalhamos conjuntamente” HOW TO INSPIRE AND LEAD PEOPLE TO CHANGE THE WORLD IN THE MIDDLE OF A PANDEMIC 72 GERD LEONHARD, futurist & humanist “O impensável está a tornar-se o novo normal. Habituem-se. Veremos mudanças fundamentais nos próximos dez anos. Empresas, pessoas e governos estão à procura de um novo propósito, que não pode ser só lucro e crescimento. Tem que haver um “novo como”, ligado ao planeta e à prosperidade. Este é o novo paradigma, o driver por detrás das mudanças que estão a ocorrer” “No privado e público, quando trabalhamos juntos, nos vários projetos para testar e inovar, fica claro que a simbiose é crítica para o futuro. Precisamos muito dos líderes das empresas privadas, mas também de os ajudar a fazerem o trabalho de serem mais digitais” DAVID SIMAS, CEO da Obama Foundation “O impensável está a tornar-se o novo normal. Habituem-se. Veremos mudanças fundamentais nos próximos dez anos. Empresas, pessoas e governos estão à procura de um novo propósito, que não pode ser só lucro e crescimento. Tem que haver um “novo como”, ligado ao planeta e à prosperidade. Este é o novo paradigma, o driver por detrás das mudanças que estão a ocorrer” “A única constante na vida é a mudança e nos últimos meses tivemos muito mais mudanças
do que antecipávamos. É tudo acerca de novas possibilidades e de reinvenção. De não voltar ao status quo. Como nos vamos reinventar? Em alturas de incerteza, ou estamos muito seguros, ou não podemos assumir que, ao sairmos disto, o que era antes se vai manter” “É necessário manter a clareza da missão e da visão, como empresa, organização ou indústria, mas é insuficiente. Porque se lida com pessoas que nunca passaram com esta experiência e que precisam de um propósito. Um líder tem que dar à equipa um sentido de missão, um propósito. Em momentos de incerteza, quando as pessoas sentem certezas, tudo funciona” “Os líderes têm uma responsabilidade por algo maior: o papel que as TIC têm hoje para fazer cultura, criar perceções ou dar significado às sociedades não tem precedentes. Tenham a certeza das decisões que estão a tomar, olhem para todo o lado, confrontem e vejam o que isso significa paraas pessoas, a cultura e a sociedade. Esta é uma responsabilidade que têm enquanto líderes. A história é a forma como processamos como seres humanos” AIDA CHAMIÇA, executive coaching “Somos todos do mesmo tamanho e temos a ilusão de estar em posições diferentes. Como todos acreditamos nesse paradigma, há assimetrias que aceitamos. Um líder é alguém que assume a responsabilidade de partilhar com equipas um propósito e de as inspirar. Felizmente, é neste sentido que vão muitos líderes nacionais” MIGUEL XAVIER, director do National Mental Health Programme “A crise é algo em que mergulhamos e quando saímos ficamos sempre diferentes. O que deve orientar um líder, seja de uma empresa, seja de uma equipa de cuidados intensivos, é ter aspirações, ter capacidade de mudança e ter valores” “Tudo está ancorado num sistema de valores que funcione, ou o líder é um líder a prazo. Ninguém aceita ser liderado de forma convicta e em partilha por alguém com quem não consegue fazer uma similitude de valores” “Temos que ver se os líderes que temos foram capazes de enfrentar a crise. Sim e não. Mas têm alguma desculpa, porque o que nos caiu em cima era algo sem livro de instruções. Havia muitas coisas que ultrapassavam a nossa capacidade de adaptação momentânea, porque nunca as tínhamos vivido” INSPIRING YOUTH jovens que adoram aprender, que têm ambição e que pensam maior e têm atitude de trabalho” “Reinventar a educação é objetivo. Temos que nos perguntar qual é a definição de educação. Acredito que o potencial humano é o recurso mais valioso que temos enquanto civilização. Agora não estamos a fazer um bom trabalho. Na TKS, damos aos jovens a oportunidade de maximizar o seu potencial e as probabilidades de sucesso” ANUPRA CHANDRAN, estudante da TKS “Na maioria da minha vida, sempre me vi a ter impacto no mundo. Quando comecei na TKS não sabia muito de tecnologia e a forma como poderia ser usada para resolver grandes problemas. Fiquei exposta a um mindset de exploração e a tentar perceber as diferentes tecnologias” “Dentro do programa, aprendemos a codificar e a construir projetos, a criar propostas a partir de ideias que ninguém trabalha. Ficamos não só com o conhecimento, mas com as capacidades para resolver problemas. O que é mais importante é ser capaz de trabalhar muito, fazendo a prioridade, e ter a capacidade de pensar diferente, transformando ideias em soluções pouco convencionais” “Tenho grandes objetivos e a TKS ajudou-me a ter capacidades que nunca pensei. Neste momento, estou interessada nos grandes problemas existenciais do mundo, como as alterações climáticas, e nas doenças do envelhecimento, como o Alzheimer” “Este sentido de missão, a capacidade de comunicar a razão, tem imbuído os líderes empresariais. Têm abraçado este desafio, mas é uma caminhada. Já a nível político vejo pouca liderança, no sentido do propósito, de haver autenticidade e proximidade. Todos sabemos que a inteligência política não é sinónimo de estar a prestar um serviço público” “A forma como se lidera e motiva é com autenticidade e transparência. Os líderes que puderam mostrar a sua verdadeira face e até vulnerabilidade e desgaste que estão a ter, naturalmente deram um exemplo de proximidade com as pessoas. Os que o não puderam fazer, cavaram um fosso com as equipas. Os resultados foram diametralmente opostos” NADEEM NATHOO, co-fundador da The Knowledge Society (TKS) “Como poderão os jovens treinar para serem CEO’s, líderes de topo, inovadores ou cientistas? É isso que a TKS pretende ser, a instituição onde podem ser curiosos e treinar a utilização de tecnologias emergentes para resolver problemas complexos do mundo. Trabalham em áreas como a cura de doenças, criar empresas e trabalhar coisas que possam ajudar a sociedade” “Recebemos jovens entre os 13 e os 17 anos, que nem sequer sabem criar códigos e num ano ou dois conseguem fazer coisas incríveis e inesperadas. Não nos importamos com idades ou escolas na seleção, mas sim com a curiosidade, com 73
