COMUNICAÇÕES 238 - MULHERES E TECNOLOGIA O NAMORO QUE ACABARÁ EM CASAMENTO (2021)

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management 42 “Aprendi muito. Sobre mim e sobre os outros”, comenta Luís Pedro Duarte, vice-presidente da Accenture Portugal, acerca das sessões de coaching que frequenta há mais de 20 anos centure, a importância da liderança está nos detalhes: “Perdemos a chamada body language, ou seja, a possibilidade de ‘ler’ os sinais que as pessoas das nossas equipas revelam através da forma como olham e se movimentam. Perdemos também as conversas de corredor. Começa a escapar-nos muita coisa e isso traduz-se em menos informação para processar enquanto líderes”. A pandemia veio acelerar a transição do modelo tradicional de chefia para um modelo mais descentralizado CRISE DE CONFIANÇA O que fazer para manter a proximidade mesmo à distância? Essa e outras quadraturas do círculo são agora objecto de análise talvez durante a maior crise que alguma vez se colocou aos líderes, à escala mundial. Ricardo J. Vargas sublinha que “qualquer crise é também uma crise de confiança” que se repercute nas organizações: “As pessoas questionam se as chefias sabem como sair da crise. Por seu turno, as equipas de gestão têm também uma crise de confiança nos colaboradores. Perguntam-se: ‘Será que temos instalada na equipa da empresa a capacidade para dar a volta a esta crise?’ Por fim, toda a gente duvida de si própria”. O CEO da Consulting House diz que quando há alteração de processos, do negócio, de clientes, é inevitável surgirem dúvidas dentro das empresas, por isso tornase fundamental descobrir como restabelecer a confiança entre equipas e destas nas lideranças. A pandemia, na sua opinião, veio acelerar a transição do modelo tradicional de chefia, muito concentrado no líder, para um modelo mais descentralizado, uma evolução que vê como muito positiva: “Em situações complexas, para encontrar soluções necessitamos da capacidade de pensar em equipa, da inteligência coletiva, das diferentes experiências e fontes de conhecimento que existem nas organizações. As empresas que mais rápido vi sair desta crise – nos EUA e em diversos países europeus – foram as que já tinham este modelo de liderança”, salienta, convicto. Aida Chamiça, a primeira coach a ser credenciada em Portugal em MCC (Master Certified Coach) pela ICF e certificada como coach supervisor pela European Mentoring and Coaching Council (EMCC) também trabalha exclusivamente com gestores de topo. Consciente de que ainda há muita gente que confunde coaching com outro género de abordagens, faz questão de dizer que não dá conselhos, nem ensina nada: “Quem dá conselhos são os mentores. O coach usa técnicas de coaching para os seus clientes evoluírem na sua tomada de consciência e chegar às respostas que não tinham antes”. Es-

sas respostas, garante, também não as dá, nem sequer insinua. O seu objectivo é outro: “Quando as pessoas fazem perguntas, já têm as respostas. O que é preciso é usar técnicas para as fazer emergir. Pois certamente não sou eu que vou dizer a gestores de topo, pessoas que têm uma história de vida e experiência que mais ninguém tem sobre a sua empresa, o que hão-de fazer”. Muito frontal, é num tom algo provocatório que comenta: “Costumo dizer que ninguém precisa de coaching. Na verdade, só as pessoas que têm determinado nível de maturidade podem usufruir. Pessoas adultas o suficiente para perceber que as respostas não estão nos outros, estão nelas”. O coaching, sublinha Aida Chamiça, vai beber a muitas áreas: filosofia, psicologia, gestão, sociologia. As suas técnicas emergem dessa diversidade e complexidade, com o fim paradoxal de simplificar, iluminar zonas de sombra na interacção com os seus utentes. Esta coach, uma das pioneiras nesta técnica em Portugal, não gosta de usar a palavra ajuda quando descreve o tipo de relação que estabelece com os seus clientes: “O coaching não é para pessoas que precisam de ajuda. Ajuda pedese a um terapeuta ou a um amigo. Esta técnica dirige-se a pessoas que têm ambição, que querem ir mais longe, que querem descobrir, saber. São atletas olímpicos que querem melhorar a sua marca, que querem ir mais longe”, acrescenta, acutilante. Como se processa esta interacção? Falando, pensando alto, por vezes recorrendo a jogos. O método varia conforme o técnico. O que procuram os CEO e gestores de topo que frequentam as sessões de Aida Chamiça? Ter, por exemplo, “mais pensamento estratégico para lidar com colaboradores que não estão a responder como se espera, ou com parceiros e clientes que são mais desafiantes”, explica. Com a pandemia e a chicotada na economia que se seguiu, a coach que sempre se focou no acompanhamento de líderes de topo, reviu o seu propósito: “Senti que depois de mais de 15 anos de carreira estava na hora de dar suporte a todos os níveis de liderança. Com o que está a acontecer com esta crise, os líderes não precisam só de competências horizontais – de aprender a ser líderes – mas também de competências verticais, ou seja, de amadurecer. Por isso desafiei o Vítor Figueiredo Marques, especialista em estratégia, para criar comigo um programa de desenvolvimento de líderes, que ajude a enfrentar a mudança”. Sob a marca Break Heaven, concebeu uma metodologia, certificou coaches para poderem usá-la e pôs o plano em marcha. A ideia era comercializar este programa a partir do início de 2021, mas a procura foi tanta, que teve de antecipar o lançamento do piloto para setembro de 2020. O programa, que contou com o apoio, ao nível consultivo, de cerca de 15 empresas, entre multinacionais e grandes empresas nacionais, inclui a abordagem de temas como a vulnerabilidade e a vantagem de aprender com os erros. Aida Chamiça está entusiasmada: “Queremos, nesta fase complicada, contribuir para o bem comum, despertando os líderes, fazendo-os acreditar que podem aprender, podem desenvolver-se. Queremos contribuir para que os líderes desenvolvam consciência sistémica, que não percam tempo com questões menores. O país não pode desperdiçar potencial, sobretudo agora”.• O que fazer para manter a proximidade mesmo à distância? Essa e outras quadraturas do círculo são agora objeto de análise 43

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