COMUNICAÇÕES 238 - MULHERES E TECNOLOGIA O NAMORO QUE ACABARÁ EM CASAMENTO (2021)

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management 40 Estavam

management 40 Estavam habituados ao mundo complexo e em boa parte volátil, que resultou da evolução tecnológica e da globalização, mas nada preparou os líderes empresariais para uma crise sanitária que de um momento para o outro tornou obsoletos os seus planos estratégicos a cinco anos. Com o coronavírus a assombrar o futuro imediato, as empresas deixaram de ter horizonte sequer a duas semanas. De repente tudo ficou em causa, desde as movimentações logísticas de produto, às prestações de serviços e relações pessoais. O fator previsibilidade, que garantia que um líder com experiência pudesse enfrentar com segurança a maior parte dos problemas, deixou de existir. Essa nebulosa levou muitos CEO a reflectir sobre o que fazer para enfrentar a crise. E para pensarem melhor, muitos recorreram a sessões de coaching. Ricardo J. Vargas, coach de CEO e equipas executivas há mais de 20 anos, confirma que depois da pandemia foi procurado por alguns dos seus clientes. O objectivo era chegarem a respostas sobre “como tomar melhores decisões e mais rápido; como conseguir que as equipas permaneçam comprometidas; e como manter as pessoas à tona em cenário de crise pandémica e a executar determinadas tarefas com motivação”. Tudo questões que se colocam às lideranças e que não surpreenderam Ricardo J. Vargas: “Quando veio a pandemia não só as pessoas deixaram de ter respostas, como deixaram de saber onde procurá-las”, comenta. Sem soluções, as lideranças tornam-se vulneráveis. Daí que seja fundamental refletir e, para esse efeito, nada como “bater umas bolas” com um coach. CEO da Consulting House e com uma carteira de clientes onde se destacam vários líderes mundiais, Ricardo J. Vargas diz que estas sessões são muito valorizadas por quem já se habituou a reconhecer nas técnicas de coaching um importante estímulo à criatividade. Aida Chamiça, a primeira em Portugal a ser certificadada pelo European Mentoring and Coaching Council como coach supervisor, desenhou durante esta pandemia um programa especial para líderes Atento à peculiar conjuntura atual, este coach lançou um livro que pretende ser mais um contributo para ajudar todos aqueles que procuram respostas para os problemas difíceis que hoje se colocam às organizações. Já no mercado, o seu “Chief Executive Team - the transformation of leadership” oferece ao leitor um misto de coaching e consultoria, método original, da sua autoria e que fez questão de submeter a validação científica. De forma acessível esta obra desmistifica ideias pré-concebidas e apresenta todo um novo quadro de soluções que permitem às equipas executivas aumentar a sua eficácia de liderança e mudar as suas organizações. COMO IR AO GINÁSIO Luís Pedro Duarte, vice-presidente da Accenture Portugal, descobriu o coaching há mais de 20 anos e já não

o dispensa. Diz, com uma ponta de humor, que essas sessões funcionam como uma ida ao ginásio… para o cérebro. Longe vão os tempos em que, pela primeira vez, foi desafiado a participar neste tipo de sessões. Diz que “por falta de informação e preconceito” pensou que não era o tipo de experiência que mais se adequasse ao seu perfil. Puro engano: “Percebi rapidamente que era uma alavanca que me ajudava muito. Aprendi imenso. Sobre mim e sobre os outros. E uma das coisas que aprendi é que todos nós somos mais padronizados do que pensamos. Não há 23 tipos de pessoas diferentes, mas cinco ou seis”, partilha. Saber reconhecer esses padrões, para um líder, é conhecimento. Uma verdadeira ferramenta para chegar melhor às pessoas. Umas das muitas que estas sessões lhe entregam. Daí que tenha desenvolvido o hábito de fazer coaching regularmente. Individualmente ou em grupo. Uma e outra experiência são muito diferentes entre si, mas complementam-se: “No coaching que se faz em grupo percebe- -se melhor, por exemplo, a compatibilidade dos perfis de uma equipa. E como havemos de gerir ou prevenir eventuais pontos de tensão para evitar conflitos. Já no coaching individual consigo pensar sobre o que são as minhas preocupações de forma mais organizada, disciplinada e sistematizada. No duche, no trânsito e no elevador”, sublinha, “também pensamos nesses temas, a diferença é que o não fazemos de forma estruturada” (sorri). Quando a pandemia chegou, o choque na empresa que Luís Pedro Duarte dirige foi amortecido por um modelo de organização que já integrava o teletrabalho Ricardo J. Vargas, CEO da Consulting House: “Qualquer crise é também uma crise de confiança. As pessoas questionam se as chefias sabem sair da crise. Por seu turno, as equipas de gestão têm também uma crise confiança nos colaboradores” As pessoas questionam se as chefias sabem sair da crise. Ao mesmo tempo duvidam das suas próprias capacidades como rotina, mas com o tempo houve questões importantes que se vieram colocar à liderança: “Na Accenture Portugal somos, por natureza, nómadas: uns estão em Portugal, outros estão fora, uns estão em Lisboa, outros no Porto. Historicamente sempre nos habituámos a ser móveis. Mas, de facto, acabaram por surgir desafios muito grandes em relação à gestão das equipas, porque a partir de determinado momento já não é indiferente passarmos aprendizagem, passarmos cultura, passarmos valores de modo remoto”. O problema colocou-se a milhares de empresas, transformando a gestão de equipas num “desafio muito maior”, pois como sublinha o vice-presidente da Ac- 41

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