A Economia Digital em Portugal 2017

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a economia em portugal 2017 digital 1.6 Retalho 64 Salsa / IVN – Irmãos Vila Nova Implementação SAP Retail Implementação de sistemas Uma forte presença internacional em diferentes canais de venda levou a Salsa a apostar numa plataforma integrada para gestão do seu negócio no setor têxtil e vestuário. O SAP for Retail foi a solução selecionada por ser a que melhor endereçava as necessidades do negócio, nomeadamente os requisitos de multi-língua, multi-moeda e escalabilidade necessários às ambições de crescimento da empresa. A solução SAP for Retail entrou em operativo na Salsa em Abril de 2013, após um projeto de implementação que recebeu o nome de “Maestro”. Um dos pontos-chave da implementação foi ter sido precedida por um projeto de transformação e otimização processual abrangente a toda a organização, que preparou a organização para o projeto de implementação. Um dos maiores desafios, foi a necessidade de transpor para o sistema SAP os requisitos legais dos vários países em que a marca está presente e que estão relacionados com o processo de subcontratação e de venda multicanal – lojas próprias, franchisados, lojas multimarca, vendas online. Adicionalmente, foi implementado na Salsa o SAP Process Integration, de modo a suportar a complexidade da integração de soluções satélite existentes na empresa, a saber, um sistema de gestão de armazéns, um novo sistema de suporte à inovação e desenvolvimento de produto, um portal de e-commerce e diferentes sistemas de ponto de venda. Objetivos Os objetivos da Salsa eram a digitalização e otimização de processos via uma plataforma única, robusta e escalável. A Salsa procurava equipar as empresas do grupo com um sistema de informação capaz de suportar a sua atividade diária, mas também salvaguardar o seu crescimento futuro, em particular nos mercados internacionais e no segmento das vendas online. Resultados A Salsa possui hoje uma significativamente maior capacidade de gestão e exploração da informação, a qual se traduz em claros benefícios para a operacionalidade do negócio: Processos como a gestão de preços de venda e faturação foram consideravelmente otimizados, conferindo uma poupança de tempo na marcação de preços para os diferentes canais e destinos dos produtos; A exploração de vários canais de venda nos processos de integração de encomendas e de expedição foi também melhorada, garantindo a escalabilidade dos negócios B2C e B2B; A integração com diversos sistemas de ponto de venda veio assegurar que a informação de vendas é disponibilizada com maior integridade e qualidade; Os processos de franchising também sofreram uma melhoria considerável. A Salsa consegue agora ter uma visão integrada dos fluxos de stock de consignação e de faturação. “Algumas das mais-valias já se fazem notar, nomeadamente a capacidade que temos de integrar operações de diferentes países num mesmo sistema, o aumento da fiabilidade da informação e o facto de podermos dar melhor suporte a processos de consignação e de relacionamento com parceiros”, de acordo com a administração da Salsa. Métricas 250 pontos de venda 2 novas coleções por ano, com cerca de 4500 SKUs por coleção Volume de negócios acima de 100 milhões de Euros (€) / ano Aproximadamente 1.150 colaboradores Presentes em 35 países Serve mais de 2.000 pontos de venda entre lojas próprias, franchisadas, multimarca e department store Loja online (www.salsajeans.com) com cobertura global Ensinamentos e Fatores Críticos de Sucesso Equipa de consultores e utilizadores totalmente alinhada e suportada por um bom plano de mudança e de comunicação para o resto da organização. Utilizadores-chave / key users determinantes

65 a economia digital para o grau de alinhamento da solução com os requisitos da operação, testes efetivos e arranque sem sobressaltos. Capacidade dos consultores trazerem boas práticas para adaptação de alguns processos e de dominarem as ferramentas e tecnologias em implementação, dada a complexidade das mesmas. Envolvimento da gestão de topo no planeamento e gestão do projeto, e nas decisões de alteração de âmbito do mesmo, com orientação elevada a evitar as situações de “já agora”. Suporte efetivo pós-arranque com uma equipa relevante e presente nas operações. de melhoria assente em cinco vetores chave de transformação: Melhoria da experiência de loja; Melhoria da funcionalidade do canal online; Flexibilização do processo de entrega; Personalização e simplificação do engagement com o cliente; Estratégia de content & data management. O modelo de relacionamento futuro com clientes, assente numa "visão única de cliente", passou a ter como ambição promover o aumento da perceção de valor para os clientes que transcendesse o valor funcional da transação ao diferenciar a Worten para além do preço. em portugal 2017 1.6 Retalho Coordenação: Filipa Carvalho e Pedro Miguel Silva, Deloitte Worten Visão Única de Cliente – Mapeamento de jornadas de cliente e desenho do novo modelo de relacionamento omnicanal com clientes Transformação de estratégia multicanal em omnicanal O projeto teve como objetivo a obtenção de uma visão única do cliente, através do conhecimento da jornada de cliente e estratégia de content & data management de forma a proporcionar aos seus clientes uma experiência consistente e omnicanal em todos os pontos de contacto com a marca. Objetivos Suportar a Worten no conhecimento profundo da customer journey multicanal. Suportar a Worten no desenho do modelo de relacionamento omnicanal com clientes e definição de uma estratégia de content & data management. Métricas No estudo quantitativo realizado durante o projeto, foram levantadas jornadas de cliente relativas a nove categorias de produto, permitindo obter para análise mais de 2.500 jornadas individuais. A partir dos dados recolhidos, foram identificados segmentos atitudinais de clientes e 12 tipologias chave de jornadas de cliente. Ensinamentos e Fatores Críticos de Sucesso O projeto reforçou a necessidade de conhecer em profundidade as diferentes jornadas de cliente dos diferentes consumidores e das diversas categorias deste setor como base de suporte para o desenho do modelo de relacionamento futuro, nomeadamente ao nível de: Etapas consideradas no processo de compra; Papel dos diferentes pontos de contato com os clientes (ex. website, social media, folhetos, etc.); Momentos da verdade das jornadas, onde é necessária especial preocupação com a eliminação de fatores de fricção da experiência de compra; Eventos positivos e negativos ao longo da jornada que inibem ou contribuem para a concretização da compra e retenção de clientes; Comportamento e ampliação na comunidade conforme o tipo de experiência. Coordenação: Joana Aguiar e Pedro Miguel Silva, Deloitte Resultados O projeto culminou na revisão do modelo de relacionamento com clientes e na definição de iniciativas

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