a economia digital 18 em portugal 2016 1. Estratégia Digital DE QUE FORMA ESTÃO AS EMPRESAS A REFORÇAR AS COMPETÊNCIAS PARA ENDEREÇAR A INOVAÇÃO DIGITAL, POR NÍVEL DE MATURIDADE 26% MENOR NÍVEL DE MATURIDADE 1. Contratação de consultoras 2. Não sabem 42% EM DESENVOLVIMENTO 1. Desenvolvimento de competências internas 2. Parcerias com entidades externas 32% MAIOR NÍVEL DE MATURIDADE 1. Desenvolvimento de competências internas 2. Recrutamento de ‘Colaboradores Digitais’ Fonte: Digital Business Global Executive Survey de 2016 da Deloitte Digital e MIT Sloan para executar a estratégia digital da organização. Este facto é evidente no survey, em que mais de 80% dos inquiridos pertencentes a empresas com maior maturidade digital considerou que os seus líderes possuíam conhecimento e capacidade para liderar a estratégia digital da empresa. Cultura Com vista a assegurar a prossecução da estratégia digital de uma empresa, é fundamental que esta se caracterize por uma cultura ágil, propensa ao risco, com liderança repartida e processos colaborativos. A evolução de uma empresa para a era digital não está apenas dependente da estratégia digital definida pela organização, mas também da presença de uma cultura organizacional que promova a sua efetiva implementação. O survey indica que mais de 80% das empresas com maior maturidade digital apresentam culturas internas que promovem a inovação. Estas organizações estão abertas a correr mais riscos, apresentando uma estrutura organizacional mais flexível, na qual o processo de tomada de decisão é partilhado e ágil. O investimento no desenvolvimento de novos produtos e negócios resulta igualmente de uma maior abertura à tomada de risco por parte das empresas, verificandose que mais de 80% das empresas com maior maturidade digital pretende desenvolver novas linhas de negócio nos próximos três a cinco anos em resposta às tendências digitais. No entanto, existe ainda uma percentagem muito elevada que considera que a sua empresa ainda não apresenta as condições necessárias para abraçar este desafio: 47% dos inquiridos considera a sua empresa avessa ao risco, 54% vêem-na como hierárquica e 46% como pouco ágil. Talento O talento é um vetor chave na transformação digital das empresas, mas o seu desenvolvimento constitui um complexo desafio, levando as empresas em fases iniciais do processo de digitalização a recorrer sobretudo à contratação de consultoras especializadas. O talento e competências dos colaboradores/líderes constitui um vetor fundamental e uma condição sine qua non para abraçar a transformação digital e capitalizá-la em benefício das organizações. A importância deste fator é patente no estudo Digital Business Global Executive Survey de 2016 da Deloitte Digital e MIT Sloan, em que 70% dos inquiridos considera que a sua empresa precisará de uma base de talento significativamente diferente para competir na economia digital. Considerando as competências para acompanhar a transformação digital, o survey destaca ainda a primazia dos soft skills sobre os skills tecnológicos. De facto, apenas 27% dos inquiridos apontou as capacidades tecnológicas como as mais importantes para executar a estratégia digital, destacando antes a orientação para a mudança (38% dos inquiridos). O gap existente nos skills digitais das organizações leva a que as empresas tenham comportamentos largamente distintos na sua forma de angariar talento para executar a estratégia digital. As empresas com menor nível de maturidade aparentam privilegiar a contratação de consultores por oposição à criação e desenvolvimento de equipas internas, método mais usado pelas organizações mais maduras. Conforme veremos em seguida no caso da energia, o contexto competitivo e o potencial de disrupção digital de cada indústria determina o caminho e as prioridades de digitalização seguidos.
19 a economia digital em portugal 2016 1. Estratégia Digital Energia: uma força de trabalho mais móvel, atualizada e eficiente As oportunidades de transformação digital mais frequentemente associadas ao setor energético são as que derivam da instalação de redes inteligentes (smart grids e smart metering), da participação ativa do consumidor na geração de energia para consumo próprio (micro-geração) e na capacidade de desenhar e manter um perfil de consumo mais responsável do ponto de vista económico e ambiental. Menos à vista do consumidor, outra dimensão de mudança emerge como crítica para a competitividade das empresas que participam na produção, transporte e distribuição de energia: a eficiência operacional. Como setor que utiliza de forma intensiva quer ativos físicos quer recursos humanos, a gestão eficiente de operações no terreno emerge como uma das principais alavancas competitivas do negócio. CARACTERIZAÇÃO DIGITAL DAS EMPRESAS DE ENERGIA NÍVEL DE MATURIDADE 16% das empresas apresentam maior maturidade digital FOCO DA ESTRATÉGIA DIGITAL 92% consideram a melhoria da eficiência como objetivo para a estratégia digital Fonte: Global Executive Survey de 2016 - Deloitte Digital e MIT Sloan Três desafios principais surgem atualmente à manutenção de uma força de trabalho atualizada, móvel e eficiente: O envelhecimento e saída para reforma de elementos-chave das equipas operacionais, em particular técnicos e engenheiros especializados, cujo conhecimento e experiência possam não ser devidamente retidos e/ ou substituídos na organização; A atualização das competências necessárias à execução de serviços especializados, nomeadamente na instalação e manutenção de redes, para fazer face a uma nova geração de equipamentos industriais mais conectados e suportados em software e em serviços; A competição por novos talentos que enderecem ambos os desafios anteriores com maior flexibilidade e adaptabilidade à mudança que resulta do desenvolvimento tecnológico, e que serão naturalmente mais atraídos para outros setores de atividade, em particular nas áreas de tecnologia e serviços. Para se manterem atualizadas, as empresas necessitam de implementar estratégias, processos e plataformas tecnológicas colaborativas que facilitem e reforcem a gestão do conhecimento dentro da organização. Estas estratégias devem ser de fácil adesão e adequadas às várias gerações de colaboradores participantes no fluxo da gestão de conhecimento, fomentando e valorizando a partilha de know-how. Para se tornarem mais móveis, as equipas operacionais devem poder aceder no terreno e analisar em tempo real dados de atividade e estado da rede, cuja recolha se torna possível pela evolução da tecnologia de sensores e respetiva redução do custo. Devem ser também suportados em modelos analíticos preditivos que localizem e dimensionem com maior precisão as necessidades de intervenção na rede. A General Electric (GE), por exemplo, desenvolveu uma solução de Field Force Automation que usa dados provenientes de sistemas ERP, garantias ou notificações do terreno para planear de forma inteligente e dinâmica a mobilização de equipas operacionais, assegurando que estas estão presentes na altura e local certos dotadas com as competências, equipamentos e peças necessárias. Esta solução permite-lhe também manter uma visão global em tempo real do trabalho em curso e, consequentemente, otimizar o ciclo de vida completo das suas operações. Por último, para se manterem sustentadamente eficientes, as empresas deste setor precisam de realizar ajustes mais abrangentes à sua cultura empresarial, afastando-as de algumas práticas legacy para abraçar princípios de trabalho mais comumente associados a startups. A GE baseou o seu programa FastWorks na filosofia de Lean Startup, estabelecida no livro homónimo de 2011, escrito por Eric Ries, de forma a envolver o cliente no processo de desenvolvimento, reduzir significativamente o time to market de novos produtos e testar rapidamente e com menor risco a adesão a soluções mais disruptivas e inovadoras.•
