DIGITAL BUSINESS
DIGITAL BUSINESS BREAKFAST André Faria Chief Marketing and Consumer Officer, Jerónimo Martins “Quando olhamos para as nossas operações e vemos que há 700 mil pessoas a ir às nossas lojas, tentar olhar para cada um e ver como está a evoluir o consumo seria uma loucura. Por isso, conseguimos automatizar e construir uma arquitetura de segmentações” “A estratégia no digital é completamente centrada nos dados do consumidor. Não tentamos criar hipóteses, deixamos que os dados nos mostrem como é que os consumidores se comportam. Para sermos relevantes, temos que começar a ter promoções personalizadas” “Algumas das coisas que correram mal tinham a ver com falta de coordenação. Apesar de estarmos a falar de experiências tecnológicas, se as pessoas não ajudarem o consumidor a perceber, as coisas não funcionam” dor seria uma loucura”, refere. Por isso, o grupo construiu uma arquitetura de segmentações que ajuda a perceber o mercado. Esta arquitetura foi criada com base nos programas de loyalty e está centrada nos dados recolhidos do consumidor. Com ela, tenta-se perceber quais as necessidades e criar segmentos, de acordo com as motivações de visita à loja, as necessidades e até de quanto vale o consumidor. A partir daí, são criadas oportunidades de promoções específicas, que visam mudar comportamentos. Numa gigante como a Unilever, sentem-se menos as alterações de comportamento e o impacto das transformações trazidas pelo digital, porque o que se fala neste setor é de consumo de bens básicos, como destaca Bruno Almeida, Chief Marketing Officer da empresa. Mas se quem sente mais essa mudança é quem comercializa as suas marcas, o grupo está a olhar com atenção para o processo de transformação digital e para o empowerment do consumidor, até porque tem que comunicar as suas marcas e inovações. “Num mundo em que o digital veio fragmentar a forma de contactar o consumidor, o processo fica mais complexo, difícil e oneroso de gerir do ponto de vista de custos, porque exige uma transformação interna”, explica. Acresce a “democratização do mercado. Hoje, qualquer pessoa pode fazer um sabonete caseiro, colocar um post no Facebook e enviar o produto pelo correio. É um concorrente”, a que há que estar atento. O responsável da Jerónimo Martins não tem dúvidas de que “para conseguirmos ser relevantes, temos que começar a ter promoções
9 personalizadas”, o que passa pelo machine learning e pela IA. O grupo está já a criar, depois da pesquisa de mercado, um “motor de personalização”, a partir do qual serão disponibilizadas promoções específicas para cada cliente, numa solução que vai aprendendo com o próprio cliente e com os dados que vai produzindo. OFERTAS À MEDIDA Também o Grupo Pestana avançou para a adoção de um projeto de marketing cloud, com o qual pretende dar os primeiros passos para conhecer cada vez melhor o cliente e dar-lhe experiências à medida. O primeiro passo é ligar toda a informação disponível sobre o cliente em todas as áreas para definir um unblundling de serviços que permita a personalização da oferta. “Temos já uma matriz de dados suficientes para ir mais além no processo de utilização de capacidades de machine learning. Há use cases concretos para começarmos a avançar com projetos mais ambiciosos”, garante. Nas comunicações, o desafio é “fazer o oneto-one e já não o one-to-many”, destaca a responsável da Vodafone, através de ferramentas de machine learning. O big data está a fazer a ponte entre as áreas de marca e comunicação mais tradicional e o CRM, que terão que se juntar para captar novos clientes e manter os atuais. Também no segmento empresarial, os dados são o business model, o “novo revenue stream” e, por isso, recolhem-se dados e usa-se a tecnologia para criar soluções. “O consumidor está propenso a receber as novas tecnologias, graças ao machine learning e a soluções de IoT. Estamos apenas no início. Essa é a parte divertida”, acrescenta. Já para o responsável da Unilever, empresa que é “acima de tudo, de marketing, a transformação e internalização que os progressos tecnológicos é a maior dificuldade”. Este é um processo lento que exige, acima de tudo, muita formação das equipas, num cenário em que há que ter agora soluções muito mais precisas de promoção de produtos. Trata-se de uma “dificuldade partilhada” com todos os players do ecossistema, “na medida em que estamos claramente todos no mesmo barco”. Sendo a “exigência real para todo o ecossistema”, há que “trabalhar de mãos dadas. Não há outra solução”. Todos concordam que ainda estão numa fase de arranque e de afinar toda uma nova estratégia que, também ela, terá que estar em permanente evolução. “Ainda estamos numa fase de tentativa e erro”, diz Bruno Almeida. As organizações estão a “tentar perceber exatamente quais são os pontos ótimos, tendo em conta que uma lógica de one-size fits all é algo que é mais economicamente rentável para colocar na rua”. Com o digital, o processo é complexo e há que ir evoluindo de forma faseada. Perceber, por exemplo, os comportamentos no digital é complexo, pelo que se estão ainda a dar “baby steps”, acrescenta a responsável da Vodafone. Uma das áreas mais difíceis é a de encontrar talento à altura dos desafios do digital. Na Jerónimo Martins, formar recém-licenciados tem sido a estratégia, assim como investir na formação dos seus quadros. Já no Grupo Pestana, o que se procura são pessoas corajosas, analíticos, muito colaborativos e team players. Afinal, só assim se consegue sobreviver no mundo digital.•
